Igualmente, las organizaciones basaron su sistema de toma de decisiones en este modelo de racionalidad instrumental, guiado por criterios puramente económicos, y sustentado en valores como la productividad, la rentabilidad, la eficiencia, el consumo o la competitividad, sin ponderar las consecuencias que tales decisiones podían tener sobre los individuos, los grupos y la sociedad en general. En definitiva, se produjo una adscripción "acrítica" al discurso imperante en la sociedad acerca de su razón de ser y de su forma de funcionamiento. Debido a esta convergencia entre los valores de la sociedad y de las propias organizaciones, éstas empezaron a concebirse como sistemas diseñados racionalmente para la consecución eficaz de sus objetivos, percibiéndose a los trabajadores como actores pasivos y apolíticos (March y Simon, 1977), y como una simple pieza más de las que las organizaciones disponen para alcanzar sus metas económicas. Además, los trabajadores empezaron a ser socializados en la creencia de un consenso o congruencia "natural" entre sus metas y las de la organización, con lo que se eliminaban los posibles conflictos y se dejaba vía libre a la organización para que orientara toda su actividad hacia la búsqueda exclusiva de su supervivencia, sin atender a los intereses particulares de sus miembros.
LA ORGANIZACIÓN COMO CREADORA DE VALORES ANTIDEMOCRÁTICOS E INMORALES Es patente que desde la racionalidad económica que rige las actuaciones de las organizaciones se está creando un mundo de trabajo obligatorio, que produce demasiado, explota excesivos recursos, distribuye sus recompensas injustamente y pone en peligro el ecosistema global del que dependemos para sobrevivir. Asimismo, es obvio que en esta revolución tecno-productiva, los logros conseguidos en relación con las condiciones físicas de trabajo y bienes de consumo han sido muy superiores a los obtenidos con respecto a las condiciones psicológicas de vida. La especie humana se ha instalado en una verdadera sobrenaturaleza, tecnológicamente diseñada para satisfacer una zona de sus deseos; pero ello ha tenido un coste aún difícil de evaluar, tanto desde el punto de vista personal como del social. En suma, las organizaciones, en este contexto, más que aportar algo valioso y enriquecer al hombre, corren el riesgo de desvincularlo de su propio ser personal, para convertirlo en un mero eslabón del sistema productivo.
Es necesario cuestionar el modelo de organización al que se debería tender para alcanzar mayores niveles de bienestar de las personas que trabajan en ella. En este sentido, para aplicar una concepción de los derechos inalienables en la organización, se debe partir de cuatro premisas. En primer lugar: las organizaciones son instituciones humanas que deben regirse por principios democráticos. En segundo lugar: los derechos personales de los trabajadores no pueden alienarse en el contrato de trabajo. En tercer lugar: la organización es un sistema de distribución de poder, una organización política, y la autoridad dentro de ella necesita de una legitimación que no puede derivar directa ni únicamente del derecho de propiedad. Finalmente: la propiedad, la gestión y el control constituyen elementos diferentes y separables en el marco de la organización.
CONCLUSIÓN En muy pocas décadas hemos pasado de un mundo simple, objetivo, ensamblado, jerarquizado, mecánico y sustentado en el determinismo, a un mundo complejo, difuso, en permanente ebullición, interactivo, holográfico y cada vez más indeterminado. Todos estos cambios hacen que no se puedan afrontar los problemas de este mundo con herramientas del mundo anterior, es decir, con formas inadecuadas de pensar, sentir y comportarnos. Asimismo, estas transformaciones conllevan que no se puede pensar en términos de subordinados y jefes, ni en términos estáticos, rígidos y exclusivamente racionales. La sociedad y las organizaciones deben avanzar hacia estructuras más justas, equitativas y democráticas, en donde el ser humano sea considerado como el punto de partida y de llegada en cualquier proyecto que se emprenda.
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